Le 16 mars 2020, dans son allocution télévisée, le chef de l’état nous déclarait en guerre contre un ennemi invisible et annonçait une série de mesures radicales. Drôle de guerre.  Drôle de guerre avec des armées en blouses blanches luttant contre un ennemi invisible. Drôle de guerre qui a mis entre parenthèse les activités culturelles, placé le spectacle vivant sous coma artificiel. Quand on a demandé à Winston Churchill de couper dans le budget des arts pour l’effort de guerre, il a répondu : “Alors pourquoi nous battons-nous ?”.  A la Sacem le savons-nous nous même ?

Un an après, le 16 mars 2021, Jean Noël TRONC viendra présenter un peu plus en détail son plan de transformation aux élus du CSE. Ce plan est pour petite partie la conséquence de la crise COVID, il serait principalement une tentative d’adaptation de nos pratiques et organisations aux économies structurelles imposées par le financement « baroque » du compte de gestion. Nous avons été responsables en signant sa R.C.C., nous ne serons pas irresponsables au point d’ignorer la défiance chez nombre de salariés. Car s’il ne fallait poser qu’une question, ce serait celle de la confiance. Le malaise est profond, il s’est accéléré au cours des 12 derniers mois et le projet futur porté par le Directeur Général Gérant attise les craintes des salariés.

Avant la crise, la méfiance était déjà de mise, alimentée par un profond décalage entre des valeurs véhiculée à l’extérieur, « la Sacem est une coopérative service du secteur culturel»  et la réalité vécue en interne, des chiffres, toujours des chiffres. Souvenons nous qu’en 2018 l’idée la plus «likée» de tout WITTYFIT était : « Notre direction nous demande de défendre les droits d’auteur et nous donne des directives de plus en plus commerciales. C’est incohérent». En un an la situation s’est évidement dégradée.

En mars, la Direction nous disait « la Sacem est forte, de ses excellents résultats accumulés au cours des 10 dernières années, de la robustesse de son modèle», « le Réseau en est un pilier », « la Sacem est robuste ». Dans le même temps elle mettait en place un plan d’économies conjoncturelles que nous comprenions. Puis, à l’été, dans son coin, elle a adopté un comportement opportuniste, recherchant des économies structurelles pour tenter de faire face à l’obsolescence du compte de gestion, lequel est financé, entre autres, par les produits financiers, les irrépartissables et les collectes dites rentables. La solution présentée aux salariés a été radicale : un plan d’économies conjoncturelles (gel des embauches, des salaires, des progressions salariales…), un plan d’économies structurelles (RCC à grande échelle) et un plan de transformation. Pour les salariés la crise, Covid c’est avant tout la transformation d’une contrainte en opportunité. Ce remède de cheval est vécu douloureusement et la Covid parait être un bon prétexte pour la mise en place d’une politique conçue antérieurement. Pour le réseau en particulier on en vient à se demander si la Covid n’a pas fait mieux en 6 mois que Patrick FONTANA ne l’aurait fait en 10 ans !

D’autre part, en septembre, la Direction balayait d’un revers de manche le recours au dispositif de chômage partiel longue durée dit APLD au motif que « les mesures de mise en chômage partiel ne sont pas à l’étude, ce n’est pas notre sujet, notre sujet c’est la réduction structurelle de la masse salariale » – « Cette mesure est incompatible avec un plan de réduction des effectifs ». En janvier, la Direction émettait le souhait de négocier un accord APLD. Elle découvrait en janvier 2021 que depuis octobre la crise était durablement installée. 6 000 entreprises avaient déjà basculé dans l’APLD, une quarantaine d’accords de branche étaient déjà signés. Un épisode comme celui-ci interroge forcément les salariés sur la confiance dans la gouvernance de l’entreprise.

Ces errements, ces messages contradictoire dans une situation complexe pourraient être compris des salariés si parallèlement la stratégie faisait sens, projetait d’unir toujours mieux sociétaires et salariés dans un avenir et un projet commun. Mais le sentiment général c’est que la crise sanitaire sera passée depuis longtemps que nous serons encore dans le tunnel. De notre côté, nous portons une utopie mobilisatrice de transformation sociale qui s’appuierait pleinement sur l’objet social de l’entreprise, ses missions, ses valeurs. Exception faite du développement durable, sujet absent des préoccupations de l’entreprise, des engagements sociaux ou sociétaux sont deux enjeux présents dans les discours mais s’avèrent dans les faits de plus en plus difficiles à mettre en musique. 

Avec la crise Covid la Direction maintien sa quête de croissance tout en amplifiant son discours sur les coûts, principalement les coûts salariaux. Une équation impossible dans laquelle les salariés sont le problème et non une partie des solutions. Dès lors la Direction donne le sentiment aux salariés d’une fuite en avant . En un an ce qui a changé c’est la confiance des salariés dans les capacités de l’entreprise à porter un projet collectif rassemblant sociétaires et salariés dans un même combat mené au profit de la gestion collective.